Кризис: стратегии ответов

В моем понимании набор ответных реакций для организации, которая находится в кризисной ситуации, имеет в качестве своей основы теорию stasis-a. Это логично, потому что stasis первоначально разрабатывался для спорных ситуаций, которые сначала необходимо правильно определить, а затем подобрать адекватный ответ. Тем не менее, никто из современных теоретиков и практиков не ссылается на stasis ни в своих разработках, ни в своем опыте. Зато многие упоминают теорию апологии (apologia), так как именно в ее контексте несколько десятилетий назад начали рассматривать первые стратегии ответов на чрезвычайные происшествия (Ware & Linkugel, 1973).

Apologia или извинение – это сложный, неоднозначный и во многих случаях недостаточный коммуникационный подход для организаций в условиях кризиса, потому что далеко не все ситуации подразумевают извинение. Не удивительно поэтому, что набор стратегий со временем увеличился до такого количества, что они перестали помещаться в пределы апологии. В результате произошло то, что и должно было произойти – гравитационные силы риторики просто упорядочили все стратегии в пределах уже давно существовавшей теории stasis-a, и теперь все выглядит очень естественно. Я никого не призываю разделять мое мнение, но кому интересно, оно, еще раз повторюсь, сводится к тому, существующие сегодня стратегии ответов для организаций в условиях кризиса – это не что иное, как адаптация теории stasis-а к условиям современного мира. Более того, если много лет назад stasis преимущественно использовался в ситуациях, где важным было мнение судей, то сейчас оно используется в ситуациях, где важным является мнение публики.

Я считаю, что на сегодня лучшая разработка стратегий принадлежит Timothy Coombs-у. Кто понимает по-английски, может на всякий случай посмотреть клип, где он в самом общем виде рассказывает про свои достижения в области кризисных коммуникаций. Под видео я чуть подробнее опишу его подход на русском.

Вот, что предлагает Coombs (2006). Сначала у него все стратегии делятся на группы на основе генеральной позиции, которую занимает организация (отрицание, минимизация, восстановление, поддержка), а дальше каждая позиция раскладывается на вариации.

Отрицание

• Нападение на обвинителя. Организация выступает против того или тех, кто утверждает, что кризисная ситуация для организации существует. Ответ может содержать угрозу для обвинителя – судебное разбирательство, например. (Сам Tim Coombs не рекомендует прибегать в этой стратегии в каждом случае.)
• Отрицание. Организация заявляет, что никакого кризиса нет. Ответ может содержать доводы, почему утверждаемого кризиса нет.
• «Козел отпущения». Организация утверждает, что ответственность за кризис несет другая сторона – другой человек, группа или другая организация.

Минимизация

• Объяснение. Организация пытается минимизировать ответственность за ситуацию. Ответ может содержать отрицание злого умысла со стороны организации или заявление о том, что организация не могла влиять на события, которые привели к кризису.
• Оправдание. Организация пытается минимизировать воспринимаемый ущерб, связанный с кризисом. Ответ может содержать заявление, что нет ощутимого ущерба или серьезных повреждений в результате случившегося, или утверждение, что пострадавшие заслуженно оказались в такой ситуации.

Восстановление

• Компенсация. Организация предоставляет материальную помощь пострадавшим.
• Извинение. Организация заявляет, что берет полную ответственность за случившееся и приносит официальное извинение.

Подход восстановления очень серьезный для любой организации с материальной и юридической стороны. Примеры из жизни показывают, что эта стратегия может довести организацию до полной ликвидации, поэтому прежде чем принимать решение о восстановлении и делать заявление, после которого назад дороги не будет, опытные практики советуют тщательно продумать ситуацию на несколько шагов вперед.

Поддержка

• Напоминание. Организация рассказывает всем вовлеченным в кризисную ситуацию о своих прежних достижениях в работе на общее благо.
• Похвала. Организация выражает восхищение своими стейкхолдерами.
• Виктимаж. Организация рассказывает, как она сама пострадала в результате случившегося.

И последнее на тему кризисных коммуникаций. Работа любой организации в условиях чрезвычайного положения не сводится только к коммуникациям. Есть также много других функций, которые должны быть выполнены в сжатые сроки, и результат зависит от согласованных решений топов и от общей подготовки всех сотрудников. Кому довелось побывать в подобных ситуациях, подтвердит, что без предварительной подготовки достойно выйти из кризиса почти невозможно. Поэтому чтобы чувствовать себя спокойнее, лучше всегда иметь под рукой обновленный и отрепетированный план выхода из кризиса.

Ссылки

• Coombs, W. T. (2006). The protective powers of crisis response strategies: Managing reputational assets during a crisis. Journal of Promotion Management, 12, 241-259.
• Ware, B. L., & Linkugel, W. A. (1973). They spoke in defense of themselves: On the generic criticism of apologia. Quarterly Journal of Speech, 59, 273-283.

Дополнительные материалы

• Chandler, R. C., Blue, M. r., Roberts, J., & Wingard, M. (n.d.). Crisis communication planning: Sustaining effective corporate communication during disasters, emergencies, and critical events. Publisher: Richard L. Arnold.
• Coombs, W. T. (2007). Ongoing crisis communication: Planning, managing, and responding (2nd ed.). Los Angeles: Sage Publications.
• Fearn-Banks, K. (2002). Crisis communications: A casebook approach (2nd ed.). Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum.